2021年，中煤集團堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，堅決貫徹落實國企改革三年行動各項部署要求，將總部機構改革與全面深化改革相結合，深入優(yōu)化組織管理體系，激發(fā)總部工作活力，推動治理體系和治理能力現(xiàn)代化，不斷提高工作效率和管控效能。

　　凝聚思想共識，統(tǒng)籌推進總部改革

　　一是切實強化組織領導。深刻認識實施總部改革是貫徹落實黨中央、國務院工作部署的重大決策，是深入實施國企改革三年行動的重要舉措，更是推動中煤集團高質量發(fā)展的有力保障。加強組織領導，強化責任落實，成立專項工作領導小組，形成集團公司主要領導親自抓、班子成員合力抓的工作格局，抓總抓好總部改革的研究部署和推動落實，統(tǒng)籌推進機構改革、授權放權等工作，切實增強改革的系統(tǒng)性、整體性和協(xié)同性，確保改革工作有序推進、取得實效。

　　二是科學制定改革方案。深入開展調研對標，先后赴國家電投等央企，對標先進經驗做法，深入研究管控模式、總部功能定位，統(tǒng)一思想認識。廣泛采納外部董事、所屬企業(yè)及職工等具有建設性的意見和建議，不斷完善方案。多次召開專題會議研究討論方案，并2次在黨委常委會上對方案進行審議，確保改革方案切實可行。

　　聚焦價值創(chuàng)造，加快總部職能轉變

　　一是明確總部功能定位。著眼推進世界一流能源企業(yè)建設目標，遵循市場化改革方向，對標世界一流及央企先進企業(yè)，圍繞中煤集團“十四五”發(fā)展規(guī)劃，聚焦建設價值型總部，推動總部由“戰(zhàn)略型+運營型管控”逐漸向“以戰(zhàn)略型管控為主”模式轉變，將集團總部定位為戰(zhàn)略管理、投資決策、風險控制中心，充分發(fā)揮定戰(zhàn)略、強監(jiān)管、控風險、配資源的作用，努力打造“戰(zhàn)略導向清晰、運營管控卓越、價值創(chuàng)造一流”的精干高效總部。

　　二是優(yōu)化總部管理職能。按照“精干高效、放管結合、適應市場、激發(fā)活力”原則，突出集約、優(yōu)化、調整、放權的特點，強化總部核心職能，在保障總部職責到位、滿足管控要求的基礎上，大力破除“部門墻”和“谷倉效應”，剝離非總部職能業(yè)務，構建“大生產”“大經營”“大黨建”格局。優(yōu)化經營財務職能配置，強化人力資源價值提升，加強生產運營統(tǒng)籌協(xié)調，推進數字化轉型、智能化發(fā)展，加強內控合規(guī)和制度體系建設協(xié)同，總部部門側重行使規(guī)劃、協(xié)調、考核、監(jiān)管等權限。

　　推進扁平化大部制，完善總部組織管理體系

　　一是精簡優(yōu)化總部機構。按照“小總部、大產業(yè)”的功能定位，全面推行大部制運作模式，打破職能部門內部組織壁壘，通過“撤、并、轉”等方式，將總部部門由19個精簡為13個，減少32%。通過精簡總部機構、優(yōu)化部門職能，解決總部機構運行中存在的職能交叉、重疊、分散等問題，消除多頭管理現(xiàn)象，厘清總部部門間管理界面，提高業(yè)務協(xié)同性。分離服務性、支持性職能，在相關職能部門下設中心，實現(xiàn)管辦分離，提高管理效率。

　　二是科學設置管理幅度。根據任務輕重確定部門人員編制，規(guī)模較小的部門壓縮內設機構和管理崗位，推行扁平化管理，縮短指揮鏈條，提高信息傳遞效率。實行“精兵簡政”，合并工作內容不飽和或關聯(lián)度較高的崗位，培養(yǎng)“一崗多能”人才，進一步加強總部能力建設?？偛繖C構改革后，部門負責人編制由77名精簡為56名，減少27%，公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化水平有效提升。

　　三是優(yōu)化調整制度流程。結合部門優(yōu)化整合和職責調整情況，完善制度體系，梳理業(yè)務流程，厘清職能界面。全面梳理現(xiàn)行規(guī)章制度，補充制訂各類制度辦法36項、修訂17項、廢止17項，印發(fā)重要制度匯編手冊，有效解決制度“打架”“盲區(qū)”和針對性、操作性不強等問題。壓縮管理鏈條，精簡審批流程，推行一類事項一個部門牽頭辦理，在保證關鍵環(huán)節(jié)有效管控的前提下，只設置主辦人、部門負責人、集團分管領導3個審批環(huán)節(jié)，提高了審批效率。

　　加強“人才工程”建設，提高總部運行效率

　　一是實施全員競聘上崗。堅持能力決定位置，不看身份看本領，不看資歷看能力。根據總部管理需要，重新設崗，明確崗位職責，搭建公平競爭的平臺。制定總部人員競爭上崗工作管理辦法，職能部門干部員工全體起立、公開競聘，根據自身業(yè)務特長和工作經歷，競聘更加適合的工作崗位，實現(xiàn)人崗匹配，在優(yōu)化總部管理體制的同時，有力促進各類員工更好發(fā)展，推動總部煥發(fā)新的激情與活力。

　　二是建立職業(yè)發(fā)展雙通道。結合改革需要和實際情況，完善職級體系，構建經營管理與專業(yè)技術并行的多序列崗位管理體系。建立橫向交流機制，明晰橫向序列、縱向層級劃分，形成H型模式，實現(xiàn)管理人員選拔任用和專業(yè)職級晉升的有效聯(lián)動，進一步暢通總部員工職業(yè)發(fā)展通道，變“千軍萬馬擠獨木橋”為“條條大路通羅馬”，實現(xiàn)人盡其才，推動各類人才脫穎而出、合理流動、優(yōu)化配置，進一步優(yōu)化總部人員結構，激發(fā)總部工作活力。

　　三是面向社會公開招聘。嚴格市場化招聘標準，堅持“一把尺子”選人，嚴把人才入口關，制定公開招聘指引，委托第三方機構組織，做到信息、過程、結果“三公開”。面向社會公開招聘職能部門副職、內設機構負責人、主管等53個崗位，近3000人報名參與?，F(xiàn)場測評環(huán)節(jié)按照“市場化、專業(yè)化、職業(yè)化”原則，由集團領導、部門負責人、組織人事部門相關人員、職工代表及外部機構人員組成評委組，多方立體參與，確保評分更加科學公正合理?？偛恳酝膺x聘人員占比達60%以上，選人用人渠道進一步拓寬，引進人才素質進一步提升，切實把業(yè)務發(fā)展真正需要的人才招進來、用起來。