11月30日，安徽合肥供電公司順利完成第二期班組長聘期制試點工作。該公司變電運維室、信通公司、經濟技術研究所3個工區(qū)的42個班組長“全體起立”。通過筆試、面試、組織考核等程序，原36名原班組長重新上崗，6名青年骨干人員成功競聘為新的班組長。
今年以來，合肥供電公司推進“三項制度”改革落地，建立一套有效提升效率、激發(fā)人才活力的工作體系和激勵機制，增強企業(yè)的競爭力。
公平公開競聘 完善選人用人機制
青年員工顧冬春于2014年7月從武漢大學畢業(yè)后進入合肥供電公司。入職僅4年時間，勤奮好學的他從一名電網新兵成為了專業(yè)技術能手。
今年9月，合肥供電公司以變電檢修室為首個試點，推進班組長聘期制管理。該室的15個班組中符合基本條件的人，都可以參與公開競聘。在這次試點中，包括顧冬春在內的3名青年員工應聘成功，1993年出生的他成為了合肥供電公司最年輕的班組長。結合試點情況，該公司計劃在今年完成113個班組227個班組長競聘工作。
“我們希望進一步暢通人才流動渠道，打造一個公平、公正、公開的選拔機制與用人環(huán)境?！焙戏使╇姽靖笨偨洕鷰熂纥h委組織部主任聶運生說。今年以來，該公司逐步建立起管理人員“能上能下”機制，打破“一聘定終生”的局面。
針對中層干部，合肥供電公司全面強化績效考核結果應用，推行末位淘汰制。針對各級職員，該公司開展聘期制管理，3年聘期內年度績效等級積分累計達5分及以上，方可直接續(xù)聘。截至11月，該公司累計解聘四至六級職員6人。
在做好人才選拔的同時，合肥供電公司注重培育干部員工的市場意識，實現(xiàn)員工“能進能出”。該公司強化勞動合同管理，并進一步細化工作績效、內容和考核激勵，到期經考核不勝任的人員將不再續(xù)簽合同。
做好加減法 優(yōu)化薪酬分配
11月26日19時，剛完成搶修任務的合肥供電公司濱湖運維班青年員工顧碩又接到了工單：合肥市濱湖新區(qū)徽貴苑小區(qū)市民家中發(fā)生停電。不到20分鐘，他便與同事抵達現(xiàn)場，很快恢復了市民家中供電。
合肥市濱湖新區(qū)的定位是省級政務中心和國家金融機構總部級中心。為了提升區(qū)域供電可靠性，合肥供電公司優(yōu)化組織機構和人員配置，成立濱湖綜合服務班組，員工網格化服務新區(qū)36平方千米范圍內的17萬戶客戶。
人員跨專業(yè)優(yōu)化組合，薪酬也同步實現(xiàn)優(yōu)化調整?！拔覀兊闹笜撕唵蚊髁耍匠臧凑粘止ぷ髌睌?shù)量做加法，多勞多得。”配電運檢室負責人高傳海說，“不僅有加法，還有減法。如果網格內的跳閘、投訴量上升，績效就會相應調整。每個人干了多少、干得好不好，直接就會體現(xiàn)在收入上。”
顧碩由于工作量與服務質量考核優(yōu)異，今年，他的平均獎金收入穩(wěn)居班組首位。這樣的定向激勵機制，充分激發(fā)了班組人員的干事效率。在大家的努力下，濱湖新區(qū)低壓搶修平均時間由過去的35分鐘縮短至19分鐘，供電可靠率由2017年99.980%上升至目前的99.989%，故障報修率整體下降26%，客戶回訪滿意率達100%。
合肥供電公司充分發(fā)揮績效指揮棒的作用，初步建立起組織與個人兩個層面的收入能減能增機制。
在組織層面，合肥供電公司初步建立全面用工考核實施方案，以長期用工配置率、成本類人工費用等4個方面為切入點，將成本類人工費用作為管控重點，通過換算，將成本與員工個人收入掛鉤。“這改變了過去增業(yè)務就要增人、增成本的局面，實現(xiàn)增人不增資、減人不減資?！焙戏使╇姽军h委組織部副主任潘偉說。
在個人層面，合肥供電公司聚焦一線員工，利用年度工資總額部分增量，根據(jù)與市場客戶的密切程度將基層單位分類，有效提升一線核心、骨干人員收入。當前，該公司同崗位核心骨干人員與非核心骨干人員績效薪酬收入差距最高達33%，做到了讓貢獻大的員工收入進一步提升。
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