——中國(guó)石化石油工程建設(shè)公司深化改革扭虧脫困紀(jì)實(shí)

□ 寧 彬 孟慶江 李泰豫 封雪寒

今年以來(lái)，中國(guó)石化石油工程建設(shè)公司先后中標(biāo)多個(gè)優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，國(guó)內(nèi)新簽合同額完成年度目標(biāo)任務(wù)的103.92%，同比增幅居集團(tuán)公司石油工程板塊首位。更重要的是，該公司繼續(xù)保持經(jīng)濟(jì)效益箭頭向上的良好局面，已經(jīng)形成集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)穩(wěn)中有升、國(guó)家管網(wǎng)市場(chǎng)不斷突破、地方優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)多元發(fā)展的格局。

該公司曾受寒冬期嚴(yán)峻的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和沉重的歷史遺留包袱影響，發(fā)展舉步維艱，在2016年被國(guó)務(wù)院國(guó)資委列為僵尸企業(yè)。面對(duì)生死存亡的考驗(yàn)，石油工程建設(shè)公司以深化三項(xiàng)制度改革為突破口，大力推進(jìn)項(xiàng)目制轉(zhuǎn)型，2018年摘掉僵尸企業(yè)帽子，實(shí)現(xiàn)3年持續(xù)盈利，經(jīng)營(yíng)績(jī)效保持在集團(tuán)公司石油工程板塊前列，探索出一條僵尸特困企業(yè)扭虧脫困、轉(zhuǎn)型發(fā)展的拼搏奮斗之路。

轉(zhuǎn)變：從思想觀念開始——自上而下的形勢(shì)任務(wù)教育、橫向縱向的對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，堅(jiān)定全員改革發(fā)展決心

“堅(jiān)決與等靠要思想觀念決裂、與不適應(yīng)發(fā)展的體制機(jī)制決裂、與粗放的管理方式?jīng)Q裂。”石油工程建設(shè)公司黨委提出“三個(gè)決裂”思想后，在全公司范圍內(nèi)掀起一場(chǎng)轉(zhuǎn)觀念、勇?lián)?dāng)、聚共識(shí)的思想改革風(fēng)暴。

為消除員工普遍存在的“往哪兒改”的猶豫、“要不要改”的疑慮、“怎么改”的困惑，該公司班子成員帶頭上講臺(tái)，講政策、上黨課、聚人心、鼓士氣。同時(shí)，公司在“一報(bào)兩微一網(wǎng)”宣傳平臺(tái)上開設(shè)形勢(shì)任務(wù)教育專欄，先后制作發(fā)布上百條重要會(huì)議圖解、專題形勢(shì)任務(wù)宣講和主題討論信息。

通過自上而下的形勢(shì)任務(wù)教育、橫向縱向的對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，在調(diào)整隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、改變分配制度等一系列改革過程中，“以效益論英雄”“工資是自己掙出來(lái)”的思想成為主流，全體干部員工思想狀態(tài)和精神面貌發(fā)生極大改變，吃大鍋飯的歷史一去不復(fù)返。

在市場(chǎng)開發(fā)工作中，等市場(chǎng)、靠政策、要扶持的思想大為改觀，全員想市場(chǎng)、全員闖市場(chǎng)、全員保市場(chǎng)成為干部員工的自覺行為。

破題：先改主席臺(tái)再改前三排——推行干部聘期制和契約化管理，在點(diǎn)燃干事創(chuàng)業(yè)激情上做足加法

確定項(xiàng)目制轉(zhuǎn)型方向后，改革先改誰(shuí)？石油工程建設(shè)公司的答案是：先改主席臺(tái)、再改前三排。通過大力推行項(xiàng)目經(jīng)理聘期制和契約化管理，進(jìn)一步打破行政化的干部管理模式，激發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理等關(guān)鍵人員的內(nèi)生動(dòng)力。

2019年，他們率先在沙特MIP項(xiàng)目實(shí)行經(jīng)營(yíng)班子全部公開招聘，通過簽訂《任職承諾書》《任職協(xié)議書》《經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任書》，要求項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)等關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行公開承諾，并明確規(guī)定項(xiàng)目結(jié)束時(shí)如果盈利，經(jīng)營(yíng)班子方可享受相應(yīng)待遇。

按照新規(guī)定，授予項(xiàng)目經(jīng)理人事管理權(quán)、設(shè)備資源統(tǒng)籌調(diào)配權(quán)，讓項(xiàng)目經(jīng)理結(jié)合履職需要自主配置資源，提高資源利用效率，項(xiàng)目結(jié)束后職務(wù)解除，按一般人員管理，破除干部終身制。

解題：優(yōu)化壓減中間層級(jí)——推行機(jī)構(gòu)管理扁平化，在破解“大而全”“小而全”方面做足減法

項(xiàng)目制轉(zhuǎn)型進(jìn)一步顯現(xiàn)了機(jī)構(gòu)富余的弊端，為石油工程建設(shè)公司優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、全面壓減企業(yè)與項(xiàng)目實(shí)施主體中間層級(jí)創(chuàng)造了條件。

“我們對(duì)下屬單位進(jìn)行重組整合，推動(dòng)專業(yè)經(jīng)營(yíng)單位和基層單位由‘大而全’‘小而全’向‘專而精’轉(zhuǎn)變，對(duì)長(zhǎng)期扭虧無(wú)望的單位，堅(jiān)決關(guān)停并轉(zhuǎn)。”石油工程建設(shè)公司負(fù)責(zé)人表示。

截至2020年底，該公司專業(yè)經(jīng)營(yíng)單位由成立之初的16個(gè)，重組壓減為11個(gè)，基層單位由504個(gè)優(yōu)化為142個(gè)。同時(shí)重新配置管理資源，對(duì)基層項(xiàng)目進(jìn)行反哺，管理能力得到進(jìn)一步提升。

基層管理人員反映，通過大力推進(jìn)所屬單位項(xiàng)目直管模式，縮短了決策流程，強(qiáng)化了資源快速響應(yīng)。對(duì)生產(chǎn)組織型基層單位，該公司重新劃分管理機(jī)關(guān)與基層單位界面，剝離基層機(jī)構(gòu)非創(chuàng)效職能，由專業(yè)經(jīng)營(yíng)單位統(tǒng)一提供支持服務(wù)。“項(xiàng)目結(jié)束后，包括項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)的所有員工都流向人才池，在人才池閑置的時(shí)間越長(zhǎng)，收入會(huì)越低，這在體現(xiàn)‘干與不干不一樣’的同時(shí)，倒逼員工趕緊‘再就業(yè)’。”石油工程建設(shè)公司人力資源部負(fù)責(zé)人表示。

攻堅(jiān)：收入實(shí)現(xiàn)能增能減——推行收入分配市場(chǎng)化、差異化，在價(jià)值導(dǎo)向方面做足乘法

收入能增能減，是三項(xiàng)制度改革的核心。

石油工程建設(shè)公司通過建立健全以績(jī)效和貢獻(xiàn)為依據(jù)的分配體系，去年整體收入差異化系數(shù)達(dá)0.44，項(xiàng)目經(jīng)理收入最大差距為7.69倍，項(xiàng)目一線員工收入最大差距為7.4倍，實(shí)現(xiàn)了改革初衷。

在分蛋糕方面，各所屬單位壓減機(jī)關(guān)后勤定員、本埠機(jī)關(guān)工資總額，保證項(xiàng)目一線員工固定收入、保盈利項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金，促進(jìn)想干事、能干事的員工向項(xiàng)目一線流動(dòng)。同時(shí)，建立工資總額與利潤(rùn)總額、營(yíng)業(yè)收入、賬款回籠“三掛鉤”績(jī)效考核機(jī)制，所屬單位自覺向效益效率聚焦。

在員工收入方面，管理人員和項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行年薪制，與經(jīng)營(yíng)效益及成本節(jié)約掛鉤；專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行月度“績(jī)效+專項(xiàng)”獎(jiǎng)勵(lì)，與項(xiàng)目效益及專項(xiàng)任務(wù)掛鉤；技能操作人員實(shí)行“計(jì)件績(jī)效+技術(shù)革”新獎(jiǎng)勵(lì)，與工作數(shù)量質(zhì)量掛鉤，有效調(diào)動(dòng)各類崗位員工積極性。

穩(wěn)妥：改革行穩(wěn)致遠(yuǎn)的關(guān)鍵——富余人員多渠道、人性化分流安置，在強(qiáng)化改革托底方面做足除法

人往哪里去？一直是推進(jìn)改革中最棘手的難題。

富余人員顯現(xiàn)容易，妥善安置不易，特別是那些年齡偏大、技能單一、就業(yè)能力弱的員工。

實(shí)踐中，該公司堅(jiān)持以員工利益為出發(fā)點(diǎn)，靈活運(yùn)用政策，不斷優(yōu)化精簡(jiǎn)在崗用工，妥善分流安置離崗人員。截至目前，累計(jì)分流安置7096人，壓減比例達(dá)到37.6%。

積極盤活“轉(zhuǎn)一批”。成立人力資源共享中心，圍繞項(xiàng)目需求，開展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，幫助生產(chǎn)性和結(jié)構(gòu)性離崗人員提升技能水平，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)崗再就業(yè)。

內(nèi)部承攬“包一批”。積極響應(yīng)集團(tuán)公司上下游資源一體化要求，將公司富余人員轉(zhuǎn)化為下游企業(yè)緊缺的專業(yè)工種，有效轉(zhuǎn)移“養(yǎng)人”成本，截至目前，累計(jì)盤活2931人次，創(chuàng)收3.2億元。

強(qiáng)化管理“退一批”。對(duì)違反勞動(dòng)紀(jì)律等未正常履行勞動(dòng)合同及達(dá)到提前退休年齡的員工，在法律法規(guī)和集團(tuán)公司政策允許范圍內(nèi)，與員工協(xié)商一致后，通過解除（終止）勞動(dòng)合同、提前退休等方式實(shí)現(xiàn)減員。

履行責(zé)任“養(yǎng)一批”。對(duì)于生理性離崗人員，通過內(nèi)部退養(yǎng)、女工長(zhǎng)產(chǎn)假等方式“養(yǎng)起來(lái)”，保障員工權(quán)益。