南京電廠完成DCS和DEH系統(tǒng)技術改造

　　10月23日，大唐江蘇發(fā)電有限公司開展了任期制契約化簽約儀式，系統(tǒng)基層企業(yè)黨政主要負責人全部實現(xiàn)任期制和契約化管理。隨后，該公司系統(tǒng)基層企業(yè)分別開展經(jīng)理層副職任期制簽約，全員績效管理又邁出新的步伐。

　　江蘇公司認真落實集團公司三項制度改革試點工作要求，深化全員績效管理，建立“三能”機制，提升了全員活力、效率，打造事業(yè)全員共創(chuàng)、業(yè)績?nèi)珕T共贏、成果全員共享的干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境，形成了“讓每個人都了不起”的績效文化。

王國良在海上升壓站進行日常巡檢

目標導向：讓每名員工的小目標匯聚成企業(yè)發(fā)展的大目標

　　目標就像啟明星，指引我們揚起奮斗的風帆。

　　6月9日，集團公司黨組書記、董事長鄒磊到江蘇公司調研指導工作，對江蘇公司提出了“集團公司二次創(chuàng)業(yè)，建設世界一流能源供應商的戰(zhàn)略要地、先行區(qū)”的新定位、“創(chuàng)新發(fā)展、勇立潮頭”的新要求、“裝機容量翻一番、資產(chǎn)規(guī)模過千億、打造中國大唐一流區(qū)域公司”的新目標，為該公司指明了新的歷史方位和前進方向。

　　江蘇公司準確把握新定位、全面貫徹新要求、奮力實現(xiàn)新目標，將具體的實施路徑細化為“335”三步走創(chuàng)一流總規(guī)劃：第一步建設集團公司一流和區(qū)域一流，第二步實現(xiàn)行業(yè)一流，第三步打造世界一流。

　　“每一個大目標都是由無數(shù)個小目標構成的，一流企業(yè)建設需要每一名員工都爭創(chuàng)一流。”這一點，濱海海上風電公司運維班班長王國良深有感觸。

　　他帶領班組成員積極落實“清單式”管理和“解剖麻雀式”問診，開展能量利用率分析，認真做好日常定檢，提高了設備可靠性，降低風機故障頻次，使該風電場的發(fā)電利用小時對標，始終處于區(qū)域“數(shù)一數(shù)二”的位置。

　　“風機故障率低，利用小時高，說明我們的工作業(yè)績是一流的。”王國良的自信來自于量化的指標對標，也來自于月度經(jīng)濟責任制考核對他們的獎勵。

　　江蘇公司堅持每月開展與集團公司一流、區(qū)域一流企業(yè)的對標分析，將結果運用于月度經(jīng)濟責任制考核中，使工作責任和目標任務層層分解、層層壓實，自上而下地做到了人人頭上有指標、人人肩上有任務，以指標對標考核倒逼每一名員工都爭創(chuàng)一流。每一名員工爭創(chuàng)一流的小進步、小目標，又自下而上地構成了企業(yè)創(chuàng)一流總規(guī)劃的大進步、大目標。

南京熱電公司燃煤機組掛牌處置項目在天津產(chǎn)權交易所線上動態(tài)報價正式開始

問題導向：只為成功想辦法，不為困難找借口

　　2372萬元！南京熱電公司廢舊煤電機組以166%的溢價率完成拍賣，守在屏幕前關注線上拍賣的干部員工們瞬間爆發(fā)出雷鳴般的掌聲。

　　在“提質增效、開源節(jié)流，大干一百天、爭作新貢獻”創(chuàng)新創(chuàng)效活動的關鍵時期，這筆拍賣為企業(yè)提質增效、開源節(jié)流貢獻了實實在在的現(xiàn)金流收益，顯得尤為珍貴。

　　“因為疫情的原因，拍賣改成了線上進行，很多意向買家也無法到現(xiàn)場探勘。因此，我們提供了全方位的航拍展示，有手繪拆除區(qū)域示意圖，還有詳細的文字介紹......……”作為資產(chǎn)處置工作的負責人，李海波介紹起了項目“提前一個月完成，且賣了個好價錢”的心得。

　　“江蘇公司對我們的項目給予了高度評價，獎勵我們公司11萬元，鼓舞了大家的士氣！”李海波對完成四季度和全年目標任務充滿了信心和干勁。

　　廢舊煤電機組資產(chǎn)處置工作，是江蘇公司“樹標立項 摘標攻關”項目之一。江蘇公司認真貫徹落實集團公司“三提兩降一治”提質增效專項行動要求，把高質量發(fā)展、提質增效、安全生產(chǎn)等工作中的重難點問題列為摘標攻關項目，以“揭榜掛帥”、“立軍令狀”、“項目攻關”等形式，鼓勵全員在急難險重任務面前展現(xiàn)責任擔當和聰明才智，體現(xiàn)特殊貢獻特殊激勵。

　　“樹標立項 摘標攻關”機制的建立，來自于該公司以往成功工作經(jīng)驗的總結。每年年初，該公司都會根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營重難點問題，將年度攻堅任務下達到各職能部門，每月跟蹤督辦推進，年底將完成結果與部門績效掛鉤，發(fā)揮全員績效考核指揮棒作用，調動干部員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

　　摘標攻關項目都按照“獎二罰一、正向激勵”原則，納入月度經(jīng)濟責任制考核進行統(tǒng)一管理，充分激發(fā)了全系統(tǒng)答好“必答題”、亮出“成績單”的趕考決心。

　　江蘇公司還開展了“我為完成全年目標任務‘獻良策’”金點子征集，對全系統(tǒng)中征集的2403條意見建議歸集整理，采納實施了140條“金點子”，對每條“金點子”落實獎勵，傳遞了只為成功想辦法、不為困難找借口的正能量。

“6S”管理成果展示

結果導向：不負每一份奮斗

　　每月，本部各部門都會開展“6S”管理互評打分。

　　每半年，開展“五型”本部建設測評，系統(tǒng)各企業(yè)對本部各部門的“學習型、服務型、創(chuàng)新型、效能型、奮進型”本部建設打分，本部各部門互評打分。

　　每年，黨建責任制考核結果都會根據(jù)部門性質，按照不同權重體現(xiàn)到部門績效中，落實“一崗雙責”。

　　除了這三項之外，素質工程建設考核和年度部門測評考核等內(nèi)容，也都以量化打分的形式，組成了部門綜合評價考核得分。

　　江蘇公司以結果論英雄，按照工作性質不同，將部門劃分為“指標考核類”和“綜合評價類”，每類部門都根據(jù)打分排序，由高到低分成A、B、C三個等級，結果與部門年度績效掛鉤，實現(xiàn)同類可比，切實發(fā)揮了考核“指揮棒”作用。

　　三項制度改革后，該公司經(jīng)理人員簽訂了聘任協(xié)議和任期經(jīng)營業(yè)績責任書，每名員工都簽訂了勞動合同和上崗合同，明確崗位職責，完善激勵約束機制，進一步健全了干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的機制。

　　在“明職責、強基礎、轉作風、促提升”主題活動中，江蘇公司還進一步明確了本部部門職責定位，梳理了崗位例行工作，使全員績效考核的依據(jù)更加準確，進一步激發(fā)了本部部門和員工的干事創(chuàng)業(yè)活力，全力打造一流的隊伍、一流的管理、一流的服務、一流的效率、一流的環(huán)境。

　　近兩年來，該公司堅持結果導向，探索了“122”績效考核模式，以經(jīng)濟效益為中心，落實全額兌現(xiàn)月度經(jīng)濟責任制和全面對標績效考核雙驅動的獎金分配機制，并采用了項目攻堅和突出貢獻兩個關鍵事項獎勵法，制定了利潤特殊貢獻、無成本利潤、本部部門及部門負責人業(yè)績考核等專項考核制度，評選表彰卓越管理者、突出貢獻獎、專業(yè)突出貢獻獎、基建功臣等，讓每一種成績都獲得獎勵，讓每一份奮斗都不被辜負。

　　積力之所舉，則無不勝也；眾智之所為，則無不成也。江蘇公司將持續(xù)深化全員績效管理，讓每一名員工的點滴進步，都共同構成江蘇公司在二次創(chuàng)業(yè)趕考路上創(chuàng)新發(fā)展、勇力潮頭的奮進樂章。