報(bào)載：國(guó)網(wǎng)江西電力以國(guó)家電網(wǎng)有限公司戰(zhàn)略目標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng)，深入推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革，著力破除體制機(jī)制障礙、探索科學(xué)管理體系，重構(gòu)薪酬考核分配機(jī)制，去年，江西上饒玉山縣供電公司的員工收入其一線班組員工的人均年度工資收入增長(zhǎng)11.16%，比職能部門員工的增幅高出近一倍;供電所負(fù)責(zé)人的人均年度工資收入增幅是職能部門負(fù)責(zé)人的1.5倍。

　　干多干少、干好與干不好，用績(jī)效去衡量，以收入來(lái)兌現(xiàn)。過(guò)去，在集中統(tǒng)一的企業(yè)治理模式下，全員績(jī)效管理往往側(cè)重于統(tǒng)一模式、規(guī)范流程。近年來(lái)，隨著外部形勢(shì)、市場(chǎng)環(huán)境和管理趨勢(shì)改變，高度一致的規(guī)范化考核模式已經(jīng)不再適應(yīng)管理需求。為更好地解放生產(chǎn)力、釋放基層活力、提高員工工作積極性，全員績(jī)效管理開始邁向深入推進(jìn)階段，國(guó)網(wǎng)江西電力把工資作為企業(yè)的核心管理資源，堅(jiān)持系統(tǒng)思維、綜合著力，重構(gòu)工資總額分配機(jī)制、重構(gòu)企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系、變革本部績(jī)效評(píng)價(jià)考核，把50%的工資總額作為基礎(chǔ)工資，體現(xiàn)公平公正;把50%的工資作為業(yè)績(jī)工資，形成覆蓋企業(yè)評(píng)級(jí)、單位績(jī)效、薪酬分配、基層激勵(lì)的制度體系，傳遞統(tǒng)一的價(jià)值導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向;通過(guò)建立績(jī)效分配管控預(yù)警機(jī)制，按月通報(bào)結(jié)果離散度、考核兌現(xiàn)匹配率等指標(biāo)，員工月績(jī)效工資平均最大差異由10%提升至22%;同時(shí)，國(guó)網(wǎng)江西電力堅(jiān)定不移的貫徹國(guó)家電網(wǎng)公司績(jī)效管理相關(guān)制度，在班組工作量、工作完成質(zhì)量方面進(jìn)一步量化為積分形式，融合分析企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核與同業(yè)對(duì)標(biāo)，把各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)分解、管理機(jī)關(guān)目標(biāo)考核方面做得較細(xì)、進(jìn)行雙向考核，充分體現(xiàn)“多勞多得”的激勵(lì)機(jī)制，為公司人才培養(yǎng)，提升員工素質(zhì)，提升企業(yè)“軟實(shí)力”做出更大的貢獻(xiàn)。

　　由此，我們要認(rèn)真學(xué)習(xí)國(guó)網(wǎng)江西電力績(jī)效考核的做法和經(jīng)驗(yàn)，聚焦年度本質(zhì)責(zé)任和目標(biāo)，將考核指標(biāo)與基層單位的專業(yè)管理緊密關(guān)聯(lián)，努力提升管理貢獻(xiàn)度，在對(duì)各級(jí)單位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上，改變過(guò)去拼規(guī)模、比體量的評(píng)價(jià)模式，通過(guò)“比實(shí)現(xiàn)、比進(jìn)步、比變化、比增量”，讓績(jī)效“引擎”傳遞標(biāo)桿導(dǎo)向，充分發(fā)揮工資的引導(dǎo)激勵(lì)作用，從而極大地調(diào)動(dòng)干部員工干事創(chuàng)效的積極性。

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